课程背景：
现代企业管理(lǐ)，更注重“以人為(wèi)本”的人性化管理(lǐ)模式，企业管理(lǐ)的重点也日趋體(tǐ)现在对人的管理(lǐ)策略上。作為(wèi)现代企业的人力资源管理(lǐ)者，应以战略高度构建高效实用(yòng)的人力资源管理(lǐ)系统，建立科(kē)學(xué)考核激励制度和先进的企业薪酬體(tǐ)系，以最大限度地激发人才潜能(néng)，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新(xīn)，最终实现组织的持续发展。我们针对中國(guó)企业在推行西方管理(lǐ)模式中的种种弊端和疑惑，以及中國(guó)企业目前正处于改革与创新(xīn)时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理(lǐ)实战特训班”。

课程目标：
 ◇ 了解薪酬改革背景，更新(xīn)观念，理(lǐ)清改革思路，明确改革目标，
 ◇ 解岗位测评的相关知识，科(kē)學(xué)进行岗位测评；
 ◇ 认识绩效管理(lǐ)的重要性、并正确理(lǐ)解绩效管理(lǐ)，
 ◇ 學(xué)习考核的方法，全面了解绩效管理(lǐ)的运作程序和设计方法，
 ◇ 重点學(xué)习KPI、并介绍平衡计分(fēn)卡，
 ◇ 了解绩效管理(lǐ)推进中的问题、并避免运作中的误區(qū)。

培训内容：
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：
第一部分(fēn) 绩效管理(lǐ)概述
作為(wèi)绩效管理(lǐ)的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？

一、人力资源部设计绩效管理(lǐ)體(tǐ)系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标體(tǐ)系
绩效合同需要包含的内容是什么

二、绩效管理(lǐ)效果不好的问题分(fēn)析
1.企业建立绩效體(tǐ)系所面临的方法问题；
 ◇ 以感觉為(wèi)基础判断还是以事实為(wèi)基础判断？
 ◇ 短期考核还是長(cháng)期考核？
 ◇ 短期利益还是長(cháng)期利益？
 ◇ 关键业绩还是非关键业绩？
 ◇ 绩效管理(lǐ)如何与战略接口？
 ◇ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理(lǐ)人与员工的认识对推行绩效管理(lǐ)的影响；
 ◇ 传统文(wén)化对绩效管理(lǐ)的影响
 ◇ 為(wèi)什么不愿意实现大大超额目标
 ◇ 為(wèi)什么推行绩效管理(lǐ)这么困难？
3.管理(lǐ)基础对推行KPI的影响

第二部分(fēn)：绩效管理(lǐ)制度的设计
绩效制度，是绩效管理(lǐ)的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用(yòng)什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？

一、绩效制度设计——考核所采用(yòng)的方法
1.行為(wèi)还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分(fēn)布法，為(wèi)什么大牌企业依然采用(yòng)强制分(fēn)布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分(fēn)析
 ◇ 要不要排名？
 ◇ 绩效排名设几档才合理(lǐ)；
 ◇ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理(lǐ)；
 ◇ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
 ◇ 部门人数很(hěn)少怎么排名？
 ◇ 主管是否要和员工一起排名？
 ◇ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
 ◇ 经理(lǐ)给员工轮流坐(zuò)庄怎么办？
 ◇ 排名是要激励大多(duō)数，还是激励一小(xiǎo)部分(fēn)人？
 ◇ 排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系

二、绩效管理(lǐ)的周期
1.短期考核与長(cháng)期考核
2.短期与長(cháng)期如何结合
3.長(cháng)期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分(fēn)如何建立公司以业绩為(wèi)核心的指标體(tǐ)系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行為(wèi)问题，正面行為(wèi)与负面行為(wèi)
2.為(wèi)什么一设置指标，部门就找借口——可(kě)控不可(kě)控问题
3.选择kpi的维度
為(wèi)什么考核指标总是得100分(fēn)——有(yǒu)效性
為(wèi)什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
區(qū)分(fēn)度

二、平衡计分(fēn)卡——公司整體(tǐ)指标的设计
绩效管理(lǐ)，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、
1.什么是平衡计分(fēn)卡；
2.企业操作平衡计分(fēn)卡的误區(qū)；
3.战略与平衡计分(fēn)卡有(yǒu)什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分(fēn)卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标

三、如何分(fēn)解KPI
KPI如果不分(fēn)解落实下去，就会失去了基础，但是分(fēn)解KPI的过程中会遇到很(hěn)多(duō)问题，比如：一个kpi指标和好多(duō)部门都有(yǒu)关系，到底考核谁好呢(ne)？
如何解决这些问题呢(ne)？如何将KPI分(fēn)解落实下去呢(ne)？
1.指标分(fēn)解所需要解决的问题
团队业绩与个體(tǐ)业绩之间的矛盾

2.分(fēn)解指标的2种基本思想
按照驱动因素分(fēn)解指标；
按照责任人分(fēn)解指标；

3.按照驱动因素分(fēn)解的三种方法
按照指标的结构分(fēn)解法；
OAM分(fēn)解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
企业如何结合自己的实际情况选择分(fēn)解的方法；

4.分(fēn)解KPI指标的注意问题：
权利对指标分(fēn)解的影响、
组织结构的影响、
职责划分(fēn)对指标分(fēn)解的影响
硬件条件与软件条件对指标分(fēn)解的影响

四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢(ne)？為(wèi)什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.為(wèi)什么需要定义KPI
2.财務(wù)指标定义时，需要注意的问题；
 ◇ 销售收入类指标需要注意的问题
 ◇ 成本指标考核需要注意的问题
 ◇ 费用(yòng)类指标需要注意的问题
3.非财務(wù)指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有(yǒu)问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任務(wù)指标如何定义——职能(néng)部门考核问题
职能(néng)部门的指标，有(yǒu)些无法量化，该如何操作？
1.职能(néng)部门工作的特点；
2.难度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理(lǐ)？
4.谁来制定任務(wù)？
5.临时任務(wù)多(duō)如何处理(lǐ)？
6.任務(wù)指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理(lǐ)？

六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有(yǒu)什么办法合理(lǐ)的分(fēn)配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有(yǒu)历史数据怎么办？
 ◇ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀(dāo)切？回归分(fēn)析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能(néng)不能(néng)不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理(lǐ)

七、KPI的计分(fēn)方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分(fēn)而不扣分(fēn)？什么时候需要只扣分(fēn)而不加分(fēn)？
1.计分(fēn)规则有(yǒu)哪些类别
 比率法；
 层差法；
 说明法；
2.计分(fēn)规则设计要素
 要不要封顶？
 难度不同怎么區(qū)分(fēn)？
 要不要倒扣分(fēn)
 不同计分(fēn)规则设计的要素；

八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分(fēn) 如何推行绩效
1.如何解决人的认识问题
2.上级领导的支持
3.如何找到同盟军——同事们的支持
4.推行的策略

岗位分(fēn)析与薪酬设计课程大纲（1天）：
第一部分(fēn) 概述
二个目标，一个核心，五大基本要素
一、薪酬设计的目标是什么
二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题
三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理(lǐ)手段、市场行情
四、薪酬设计考需要考虑的问题点：
职位、技能(néng)、市场、业绩、企业的财務(wù)状况
五、薪酬设计的矛盾点：
以岗定薪还是按照技能(néng)定薪？
能(néng)力强的人业绩一定好吗？——按照技能(néng)还是按照业绩定薪 
我们认為(wèi)重要的职位就一定薪酬高吗？——内部公平与外部公平的矛盾
公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？——团队与个體(tǐ)的矛盾
按照绩效排名发钱还是按照考核分(fēn)数发钱？——绩效工资的问题
营销人员是按照提成制？还是奖金制？

第二部分(fēn)  岗位分(fēn)析：
1、 岗位分(fēn)析的三大目标
优化分(fēn)工与职责设置
编制任职资格
确定编制
2、职责编制的方法
如何开展部门职能(néng)和岗位说明书的编制？
职责编制的方法；
分(fēn)工需要考虑的问题；
纵向分(fēn)工
横向分(fēn)工——专业化还是工作扩大化
如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
职位族划分(fēn)与晋升通道的设计；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业務(wù)数据分(fēn)析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；

第三部分(fēn) 薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1.為(wèi)什么要职位评估；
2.职位评估所使用(yòng)的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例

二、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有(yǒu)的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用(yòng)自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
 ◇ 如何自己做调查；
 ◇ 如何选择薪酬调查公司；
3.如何处理(lǐ)薪酬调查的数据；
4.回归曲線(xiàn)的编制；
5.如何确定薪酬水平；
6.薪酬水平数据分(fēn)析，企业确定工资水平时考虑哪些因素？

三、薪酬结构的划分(fēn)；
薪酬的带宽设计不合理(lǐ)，要么薪酬體(tǐ)系很(hěn)快被突破，要么有(yǒu)些岗位的人无法引进，如何设计合理(lǐ)的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理(lǐ)？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题
1、什么是薪酬结构；
2、各项工资结构及功能(néng)，具體(tǐ)如何运用(yòng)？
3、薪酬的幅度与重叠度的计算；
4、宽带还是窄带；
5、薪级的划分(fēn)；
6、固定与变动比例的划分(fēn)需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理(lǐ)层次
历史传统；
职位序列；

四、薪酬与能(néng)力的关系
為(wèi)什么需要按照技能(néng)定薪？什么时候不要按照技能(néng)定薪酬？很(hěn)多(duō)企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？
1.薪酬為(wèi)什么需要和能(néng)力挂钩；
2.什么情况下需要与能(néng)力挂钩；
3.技能(néng)薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能(néng)力；
5.加薪是以能(néng)力為(wèi)核心，还是以业绩為(wèi)核心；

五、营销人员工资发放需要考虑的问题
提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用(yòng)提成制？什么时候用(yòng)奖金制？提成制需要注意什么问题？
1、提成制与奖金制的特点
2、什么时候用(yòng)提成，什么时候用(yòng)奖金
3、提成制需要注意的问题点
4、奖金制度需要注意的问题点

六、奖金制操作中需要注意的问题
除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？
1、按照分(fēn)数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
3、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
 ◇ 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
 ◇ 几种模式优缺点的对比；
 ◇ 集团公司下属分(fēn)子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

七、奖金设计与外部因素的影响
行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)没有(yǒu)达到目标，奖金没有(yǒu)封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采購(gòu)经理(lǐ)的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

八、研发人员的项目奖金应该如何发放
研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理(lǐ)？项目内部成员的钱应该如何分(fēn)配才公平合理(lǐ)？
1、项目整體(tǐ)奖金应该如何确定
2、项目成员如何分(fēn)配？

九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、薪酬管理(lǐ)
如何分(fēn)析薪酬體(tǐ)系是否起到了激励作用(yòng)，體(tǐ)系是否有(yǒu)效，是老板非常关注的问题，投入就必须有(yǒu)产出，如何从宏观微观角度分(fēn)析薪酬？
1、薪酬分(fēn)析；
企业宏观的薪酬分(fēn)析——投入产出；
微观的薪酬分(fēn)析——内部竞争比率与外部竞争比率；
企业如何进行人工成本管理(lǐ)？人工成本是如何构成的，如何进行分(fēn)析与风险控制？
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分(fēn)数与排名对加薪的影响；
按照能(néng)力加薪；
按照能(néng)力与业绩综合考虑加薪；
按照能(néng)力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；