广州总裁班绩效考核KPI、BSC选修课程大纲摘要:考核都是高分(fēn)，难道都需要激励？经理(lǐ)对绩效排名很(hěn)有(yǒu)意见，怎么办？经理(lǐ)们都觉得绩效指标设置，都是人力资源部门的工作，怎么办？年底，要组织公司的目标设定与指标分(fēn)解，如何组织？老板定目标，下级讨价还价，如何帮助老板制定科(kē)學(xué)合理(lǐ)的目标？签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？
营销人员觉得自己的目标完成难度大，职能(néng)部门员工目标难度小(xiǎo)，怎么办？职能(néng)部门没太多(duō)量化指标，改怎么办？如何你遇到了一个或者几个上述问题，你就需要来参加本次课程了！
广州总裁班绩效考核KPI、BSC选修课程围绕绩效管理(lǐ)體(tǐ)系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理(lǐ)所需要产生的绩效制度、指标體(tǐ)系、绩效合同，讲解每一个环节所使用(yòng)的工具、方法与难点。
同时，介绍一些企业绩效管理(lǐ)的新(xīn)玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。
课程目标：
掌握建立绩效制度、KPI體(tǐ)系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
培训内容：
第一部分(fēn) 绩效管理(lǐ)概述
作為(wèi)绩效管理(lǐ)的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一、人力资源部设计绩效管理(lǐ)體(tǐ)系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标體(tǐ)系
绩效合同需要包含的内容是什么
二、绩效管理(lǐ)效果不好的问题分(fēn)析
1.企业建立绩效體(tǐ)系所面临的方法问题；
◇ 以感觉為(wèi)基础判断还是以事实為(wèi)基础判断？
◇ 短期考核还是長(cháng)期考核？
◇ 短期利益还是長(cháng)期利益？
◇ 关键业绩还是非关键业绩？
◇ 绩效管理(lǐ)如何与战略接口？
◇ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理(lǐ)人与员工的认识对推行绩效管理(lǐ)的影响；
◇ 传统文(wén)化对绩效管理(lǐ)的影响
◇ 為(wèi)什么不愿意实现大大超额目标
◇ 為(wèi)什么推行绩效管理(lǐ)这么困难？
3.管理(lǐ)基础对推行KPI的影响
第二部分(fēn)：绩效管理(lǐ)制度的设计
绩效制度，是绩效管理(lǐ)的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用(yòng)什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计——考核所采用(yòng)的方法
1.行為(wèi)还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分(fēn)布法，為(wèi)什么大牌企业依然采用(yòng)强制分(fēn)布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分(fēn)析
◇ 要不要排名？
◇ 绩效排名设几档才合理(lǐ)；
◇ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理(lǐ)；
◇ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
◇ 部门人数很(hěn)少怎么排名？
◇ 主管是否要和员工一起排名？
◇ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
◇ 经理(lǐ)给员工轮流坐(zuò)庄怎么办？
◇ 排名是要激励大多(duō)数，还是激励一小(xiǎo)部分(fēn)人？
◇ 排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理(lǐ)的周期
1.短期考核与長(cháng)期考核
2.短期与長(cháng)期如何结合
3.長(cháng)期考核成绩就是短期考核的平均吗？
第三部分(fēn)如何建立公司以业绩為(wèi)核心的指标體(tǐ)系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行為(wèi)问题，正面行為(wèi)与负面行為(wèi)
2.為(wèi)什么一设置指标，部门就找借口——可(kě)控不可(kě)控问题
3.选择kpi的维度
為(wèi)什么考核指标总是得100分(fēn)——有(yǒu)效性
為(wèi)什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
區(qū)分(fēn)度
二、平衡计分(fēn)卡——公司整體(tǐ)指标的设计
绩效管理(lǐ)，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？、
1.什么是平衡计分(fēn)卡；
2.企业操作平衡计分(fēn)卡的误區(qū)；
3.战略与平衡计分(fēn)卡有(yǒu)什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分(fēn)卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标
三、如何分(fēn)解KPI
KPI如果不分(fēn)解落实下去，就会失去了基础，但是分(fēn)解KPI的过程中会遇到很(hěn)多(duō)问题，比如：一个kpi指标和好多(duō)部门都有(yǒu)关系，到底考核谁好呢(ne)？
如何解决这些问题呢(ne)？如何将KPI分(fēn)解落实下去呢(ne)？
1.指标分(fēn)解所需要解决的问题
团队业绩与个體(tǐ)业绩之间的矛盾
2.分(fēn)解指标的2种基本思想
按照驱动因素分(fēn)解指标；
按照责任人分(fēn)解指标；
3.按照驱动因素分(fēn)解的三种方法
按照指标的结构分(fēn)解法；
OAM分(fēn)解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
企业如何结合自己的实际情况选择分(fēn)解的方法；
4.分(fēn)解KPI指标的注意问题：
权利对指标分(fēn)解的影响、
组织结构的影响、
职责划分(fēn)对指标分(fēn)解的影响
硬件条件与软件条件对指标分(fēn)解的影响
四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢(ne)？為(wèi)什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.為(wèi)什么需要定义KPI
2.财務(wù)指标定义时，需要注意的问题；
◇ 销售收入类指标需要注意的问题
◇ 成本指标考核需要注意的问题
◇ 费用(yòng)类指标需要注意的问题
3.非财務(wù)指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有(yǒu)问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任務(wù)指标如何定义——职能(néng)部门考核问题
职能(néng)部门的指标，有(yǒu)些无法量化，该如何操作？
1.职能(néng)部门工作的特点；
2.难度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理(lǐ)？
4.谁来制定任務(wù)？
5.临时任務(wù)多(duō)如何处理(lǐ)？
6.任務(wù)指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理(lǐ)？
六、目标值的确定
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有(yǒu)什么办法合理(lǐ)的分(fēn)配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有(yǒu)历史数据怎么办？
◇ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀(dāo)切？回归分(fēn)析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能(néng)不能(néng)不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理(lǐ)
七、KPI的计分(fēn)方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分(fēn)而不扣分(fēn)？什么时候需要只扣分(fēn)而不加分(fēn)？
1.计分(fēn)规则有(yǒu)哪些类别
◇ 比率法；
◇ 层差法；
◇ 说明法；
2.计分(fēn)规则设计要素
◇ 要不要封顶？
◇ 难度不同怎么區(qū)分(fēn)？
◇ 要不要倒扣分(fēn)
◇ 不同计分(fēn)规则设计的要素；
八．权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；
第四部分(fēn) 如何推行绩效
1.如何解决人的认识问题
2.上级领导的支持
3.如何找到同盟军——同事们的支持
4.推行的策略