将新(xīn)经理(lǐ)培养成领导者
“在晋升之前，我是一名优秀的化學(xué)家。现在，我只是一个好的化學(xué)家和一个好的经理(lǐ)。
这就是一位首次担任经理(lǐ)的人如何描述从个人贡献者晋升為(wèi)正式团队领导者的失望。她发现以前让她成功的技能(néng)和特质对领导他(tā)人没有(yǒu)多(duō)大帮助，她不确定该怎么做。
另一位最近晋升的经理(lǐ)现在负责直接下属，他(tā)们曾经是他(tā)的同事。事实证明，从朋友到老板的转变比他(tā)预期的要困难，他(tā)告诉我们。
这两种情况都是可(kě)以理(lǐ)解的，因為(wèi)它们是初次担任经理(lǐ)人时最常见的挑战之一。很(hěn)多(duō)时候，新(xīn)领导者和他(tā)们的组织理(lǐ)所当然地认為(wèi)，从技术或职能(néng)专家过渡到领导者是多(duō)么困难。
数字证明了这一点：
• 据下属称，20%的首次经理(lǐ)工作不佳。
• 26%的首次经理(lǐ)人认為(wèi)他(tā)们还没有(yǒu)准备好领导别人。
• 近60%的受访者表示，当他(tā)们过渡到第一个领导角色时，他(tā)们从未接受过任何培训。
难怪组织中50%的经理(lǐ)被评為(wèi)效率低下。
高级领导者和人才专业人士都知道，一線(xiàn)管理(lǐ)角色可(kě)能(néng)很(hěn)艰难。他(tā)们看到新(xīn)经理(lǐ)步履蹒跚，或者失败。没有(yǒu)细心的老板和支持的组织，初次当经理(lǐ)只能(néng)靠自己。有(yǒu)些人想通了，但很(hěn)多(duō)人没有(yǒu)。
组织——以及高级领导者——可(kě)以通过培养新(xīn)的管理(lǐ)者来加强他(tā)们的领导渠道？
培养新(xīn)领导者时最重要的是什么？

3种研究支持的方法，中山(shān)大學(xué)MBA帮助您的首次经理(lǐ)取得成功
基于我们数十年的研究和培养一级管理(lǐ)人员的经验，我们建议采取3个关键措施来增加他(tā)们成功的机会：

1. 明确从个人贡献者转变為(wèi)管理(lǐ)者的挑战，并承认他(tā)们的现实。
帮助新(xīn)经理(lǐ)预测挑战并了解學(xué)习曲線(xiàn)是很(hěn)自然的。成為(wèi)同龄人的老板通常是一个艰难的改变。领导团队;吸引、激励和指导他(tā)人;建立关系;寻找建设性的冲突应对措施是新(xīn)管理(lǐ)者面临的具體(tǐ)挑战之一。
许多(duō)初次担任经理(lǐ)的人感到孤独，好像他(tā)们是唯一一个努力承担管理(lǐ)角色的人。他(tā)们可(kě)能(néng)太自我意识了，不承认自己过得很(hěn)艰难，好像这会证明他(tā)们不值得晋升。
当新(xīn)经理(lǐ)参加我们培养新(xīn)领导者的计划时，他(tā)们经常告诉我们，当他(tā)们得知他(tā)们面临的问题实际上很(hěn)普遍，而且他(tā)们的同事面临许多(duō)相同的问题时，他(tā)们感到很(hěn)惊讶，也很(hěn)欣慰。
支持他(tā)们。培养新(xīn)的领导者意味着帮助他(tā)们转变身份，摆脱成功取决于个人贡献的思维方式。新(xīn)的现实是，他(tā)们的成功在于与他(tā)人合作并通过他(tā)人合作。与新(xīn)经理(lǐ)沟通，并向他(tā)们反馈他(tā)们的工作情况。让他(tā)们知道他(tā)们正在做重要的工作，并在他(tā)们做得好时给予正式认可(kě)。
这种类型的支持确实有(yǒu)所作為(wèi)：我们的研究表明，当人们感到受到支持时，他(tā)们不太可(kě)能(néng)想要离开，并且有(yǒu)更高的工作满意度和承诺。提供组织脚手架和老板支持至关重要。

2. 為(wèi)新(xīn)管理(lǐ)者提供知识和实用(yòng)工具，根据特定需求领域量身定制发展。
你想培养领导者，而不仅仅是老板，所以帮助新(xīn)经理(lǐ)了解他(tā)们在角色中需要的新(xīn)思维方式和行為(wèi)至关重要。专门针对一级管理(lǐ)挑战量身定制的培训会有(yǒu)所帮助。新(xīn)经理(lǐ)可(kě)能(néng)知道他(tā)们需要与直接下属沟通或提供反馈，但他(tā)们正在做的事情可(kě)能(néng)不起作用(yòng)。尝试新(xīn)方法而不是依赖看起来最明显或最容易的东西是改变和改进的唯一方法。
当您向首次担任领导者（无论是内部还是通过外部合作伙伴）提供领导力发展机会时，请确保内容与他(tā)们相关，而不是通用(yòng)的，以帮助发展他(tā)们的核心领导技能(néng)并了解他(tā)们必须能(néng)够扮演的不同领导角色。
培养新(xīn)经理(lǐ)还意味着让他(tā)们清楚地了解他(tā)们目前的领导风格、优势和劣势。我们认為(wèi)，帮助加速领导者发展的关键原则之一是深思熟虑地提供针对个人最紧迫的发展需求量身定制的體(tǐ)验。因此，帮助新(xīn)经理(lǐ)培养成功所需的关键领导能(néng)力——尤其是一線(xiàn)经理(lǐ)所需的技能(néng)——并考虑提供 360 度反馈以提高自我意识。（但要确保他(tā)们以正确的方式处理(lǐ)评估数据，以产生真正和持久的影响。
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3. 创造學(xué)习的连续性，帮助新(xīn)管理(lǐ)者超越啊哈！一次性培训的时刻。
我们一直在寻找改善學(xué)习转移的方法——将學(xué)到的东西付诸实践的能(néng)力。在我们培养新(xīn)领导者的计划中，内容和活动与现实生活需求和宝贵技能(néng)相关联。我们还使用(yòng)目标设定和行动计划、后续辅导、在線(xiàn)资源和问责合作伙伴等流程来随着时间的推移发展和保持學(xué)习。
為(wèi)了进一步支持和培养新(xīn)的经理(lǐ)，请考虑提供正在进行的高管辅导和指导计划，并确保新(xīn)领导者有(yǒu)一个能(néng)够进行教练对话并提供反馈和发展的老板。
為(wèi)初次担任经理(lǐ)的人创建學(xué)习网络，以进一步维持學(xué)习。考虑建立一个正式的计划，為(wèi)一级管理(lǐ)人员创造机会，分(fēn)享成功或失败的故事，谈论他(tā)们从经验中學(xué)到的东西，并成為(wèi)彼此的支持系统。
如果有(yǒu)一群愿意支持新(xīn)经理(lǐ)的导师，那就太好了。但是，即使没有(yǒu)建立正式的指导计划，简单地给这些新(xīn)领导者时间和空间聚在一起，充当彼此的同伴导师，也可(kě)以让他(tā)们感到受到组织的支持和重视。

培养新(xīn)的领导者需要有(yǒu)意识的努力
最后一点：提高组织前線(xiàn)的领导能(néng)力需要承诺和有(yǒu)意识的努力。一级经理(lǐ)可(kě)能(néng)是组织中最多(duō)的领导者，他(tā)们领导组织中的大多(duō)数人。
不要让他(tā)们失败——确保你有(yǒu)意识地将新(xīn)经理(lǐ)培养成真正的领导者。