自从第一次发出关于即将到来的领导者短缺的警报以来，已经过去了十多(duō)年。谁能(néng)忘记无数调查显示对领导层实力的信心显着下降，或者有(yǒu)报道称领导力差距是人才管理(lǐ)专业人士和首席执行官最关心的问题？
导致领导力短缺的领导差距的常见原因包括由于许多(duō)婴儿潮一代的退休而导致的劳动力代际变化、工作性质本身的变化、高潜力人才的招聘战争以及识别、选择和培养人才的组织实践不佳。
然而，公司、政府机构、非营利组织和教育组织需要能(néng)够有(yǒu)效驾驭未来复杂和不断变化的情况的领导者。
為(wèi)了解决领导力差距，组织需要问“我们有(yǒu)谁？”和“他(tā)们需要做什么？”以及“他(tā)们有(yǒu)能(néng)力做到这一点吗？”。

领导力差距是什么？
简而言之，领导力差距是指当前领导力与被认為(wèi)对未来领导力有(yǒu)效性很(hěn)重要的一致性。
目前的研究表明，目前的领导者没有(yǒu)為(wèi)未来做好充分(fēn)的准备。这一发现在组织的各个國(guó)家、组织和级别之间是一致的。
在CCL，我们在研究领导力差距方面有(yǒu)着悠久的历史。15年前，我们开始记录未来组织领导者的准备情况与他(tā)们目前的领导技能(néng)之间的差距。我们的研究发现，领导层差距依然存在，在解决这一问题方面进展甚微。
我们设计了一个研究项目，以了解哪些领导技能(néng)对现在和未来的成功至关重要;现任领导者在这些关键技能(néng)方面的实力如何;以及今天的领导力与未来最重要的技能(néng)的一致性。我们发现，组织中的关键领导技能(néng)不足以满足当前和未来的需求。
其他(tā)學(xué)者和领导力发展组织也记录了类似的缺点。下面我们将分(fēn)享更多(duō)关于领导力差距是什么以及缩小(xiǎo)它的挑战。

是什么导致了领导力差距？
领导层差距可(kě)能(néng)由以下任一原因引起：
• 缺乏对所需能(néng)力的掌握，或
• 缺乏对必要技能(néng)的关注。
第一个是程度问题;第二个是实质问题。但无论是短期还是長(cháng)期，两者都可(kě)能(néng)是一个问题。组织将希望解决人才发展中即将到来的领导力差距。

我们的研究发现，今天的领导能(néng)力不足以满足未来的领导要求。许多(duō)组织都有(yǒu)一份针对其未来领导者的高优先级领导能(néng)力清单;我们的研究表明，当前技能(néng)在许多(duō)领域存在局限性，并标记了特别关注的领域。我们的研究数据表明，当今大多(duō)数组织现在都处于领导力赤字状态，并且未来可(kě)能(néng)会出现领导力差距。
我们确定了 9 种特定的领导能(néng)力，这些能(néng)力在未来的领导需求和当前技能(néng)方面很(hěn)弱或缺失：
1. 管理(lǐ)变更
2. 鼓舞人心的承诺
3. 领导员工
4. 采取主动
5. 建立合作关系
6. 具有(yǒu)战略眼光
7. 了解战略规划
8. 拥抱参与式管理(lǐ)
9. 快速學(xué)习者
值得注意的是，在高优先级、高风险的领域，领导层差距似乎最成问题。所需技能(néng)水平与现有(yǒu)技能(néng)水平之间存在显着差距的其他(tā)领域是员工发展和自我意识。

弥合领导力差距的障碍
可(kě)以肯定的是，公司、政府机构和非营利组织希望他(tā)们未来的领导者為(wèi)未来做好准备。但内部和外部力量往往会阻碍或减缓领导者的发展努力，造成领导力差距。其中包括：
• 关于领导力的过时观念。对于许多(duō)领导者和员工来说，“领导者”一词仍然暗示着一个人的角色是提供所有(yǒu)答(dá)案。然而，我们知道最有(yǒu)效的领导者是那些善于通过辅导对话影响、协作和帮助团队或组织发现答(dá)案的人。我们的研究还发现，有(yǒu)些人认為(wèi)领导角色需要与其他(tā)优先事项（如家庭）进行权衡。这些看法——无论真实与否——可(kě)能(néng)会阻止许多(duō)高潜力员工追求领导力发展和领导角色。
• 
• 数字化颠覆。上一代技术创新(xīn)的步伐重塑了市场，创造了新(xīn)的行业，并改变了我们的工作方式。但许多(duō)组织及其员工都在苦苦挣扎。新(xīn)技术的培训和采用(yòng)（例如遠(yuǎn)程工作和分(fēn)布式团队所需的新(xīn)技术）并没有(yǒu)跟上。几年前的一项研究发现，超过60%的受访组织没有(yǒu)為(wèi)虚拟团队或虚拟团队领导者提供有(yǒu)关如何应对虚拟协作挑战的培训。分(fēn)析和大数据的承诺等机会让许多(duō)组织争先恐后地了解他(tā)们需要哪些人才和技能(néng)来填补他(tā)们的领导管道。缓解这一挑战的一种方式可(kě)能(néng)是建立反向指导安排。
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• 更扁平的组织，更动态的环境。在我们快速发展的经济中，僵化的等级组织结构图已经让位于更扁平、更敏捷的结构。虽然这有(yǒu)助于公司更快地响应客户需求和不断变化的市场，但它也消除了传统的“向上移动”领导力发展路径。现在，对于想要成為(wèi)领导者的个人来说，横向调动——也许是到不同的地理(lǐ)或职能(néng)區(qū)域——是必需的。对于个人和组织来说，绘制这些横向和向上的职业道路是很(hěn)困难的。
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• 对顶尖人才的激烈竞争和更高的营业额。在一个组织工作 30 或 40 年的日子早已一去不复返了。组织发现自己专注于与其他(tā)组织竞争，以吸引和留住高潜力人才。此外，随着越来越多(duō)的员工达到退休年龄，组织可(kě)能(néng)会面临识别新(xīn)的潜在领导者并建立领导力管道的挑战。
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• 用(yòng)于衡量和奖励工作绩效的系统不一致。当职业发展需要横向调动时，评估和奖励员工的旧方法没有(yǒu)多(duō)大意义——员工可(kě)能(néng)每隔几年就从一个雇主换到另一个雇主。此外，组织可(kě)能(néng)投资于过时的做法，这些做法会导致领导差距，并且无法与组织的目标和战略保持一致。组织需要意识到真正吸引和激励员工的因素，并开始通过 9 项关键领导能(néng)力来弥合他(tā)们的领导差距。

对于领导层差距，我们能(néng)做些什么？
组织如何立即采取行动
為(wèi)了避免优势领域和需求领域之间的差异，我们的白皮书提供了组织可(kě)以采取的 5 个步骤，以帮助弥合当前领导人才与未来领导需求之间的领导力差距：
1. 进行需求评估。
确定管理(lǐ)人员现在和将来执行和维持组织战略所需的能(néng)力。使用(yòng)人员数据确定组织需求并了解领导力差距。

2. 制定领导战略。
对领导行為(wèi)和业務(wù)目标的清晰理(lǐ)解使高管能(néng)够制定领导战略。反过来，组织发展计划可(kě)以与业務(wù)需要保持一致。

3. 為(wèi)个人领导力发展制定明确、具體(tǐ)的目标和战略。
根据需求评估中确定的核心能(néng)力，评估管理(lǐ)人员作為(wèi)领导者的优势和劣势。您可(kě)以使用(yòng)360 度领导力评估工具来帮助评估个人的优势和发展需求。请務(wù)必考虑反馈、指导和评估，以满足这些发展需求并确保实现目标。

4. 创建系统。
当发现重要能(néng)力是薄弱环节时，可(kě)以采取有(yǒu)针对性的发展举措。评估经理(lǐ)对发展需求的意见可(kě)以帮助您制定培养领导人才和缩小(xiǎo)领导差距的计划。在个人和战术层面，管理(lǐ)者需要使管理(lǐ)者的发展经验与组织目标保持一致。确保在执行此操作时不会忽略垂直开发。

5. 评估。
构建系统来衡量这些努力在整个组织中的回报情况。评估领导力发展的影响是关键的最后一步，以便了解需要哪些额外资源和要跟踪的关键指标。领导力分(fēn)析和评估服務(wù)可(kě)以帮助您确定投资回报率。

关于解决领导力差距的结束语
在丝艾，我们开发了一个领导力差距指标，专门用(yòng)于帮助公司检查自己的数据，并更好地了解其组织的特定优势、挑战、当前领导力缺陷以及预期的未来领导力差距。这些信息可(kě)以帮助高级管理(lǐ)层促进有(yǒu)关识别、培养和保留关键领导人才的对话。
组织越早了解其领导力差距的现实，他(tā)们就能(néng)越快地通过重新(xīn)调整领导力发展工作的重点和重新(xīn)思考招聘优先事项来适应。
為(wèi)了提高领导能(néng)力，加强未来的领导渠道，缩小(xiǎo)领导差距，组织需要同时采取战略和战术方法。