企业基因•（以道驭）术之 股东，股东是公司存在的基础，是公司的核心要素；没有(yǒu)股东，就不可(kě)能(néng)有(yǒu)公司。

企业基因、股东能(néng)力

企业老板可(kě)以选择一个非常好的产业，选择一个非常好的地理(lǐ)位置，一群优秀的员工，以及一批忠诚的顾客群。

除此之外，还需要有(yǒu)一个或多(duō)个甚至一群志(zhì)同道合、能(néng)力互补、资源广泛的股东群體(tǐ)。有(yǒu)70%以上的企业在获得一定成功之后，却无法走得更遥遠(yuǎn)，就是因為(wèi)股东结构出了问题。

一个企业的股东可(kě)以从三个方面而来：一是最初与你一起创业的伙伴；二是企业建成之后，融资进来的股东；三就是从优秀员工中选拔出来的股东。作為(wèi)老板必须要考虑股东的利益，拿(ná)得到好处他(tā)们才会参与进来或者投资你的公司，只有(yǒu)让股东看到了企业的价值，并从中获得了利益，公司才会越走越遠(yuǎn)。

企业基因、股东资源

股东之所以能(néng)成為(wèi)股东，正是因為(wèi)他(tā)们手上掌握别人所没有(yǒu)的资源，或者是因為(wèi)他(tā)有(yǒu)很(hěn)强的个人能(néng)力和行业经验。而他(tā)们各自掌握的资源和能(néng)力都是互补的，股东之间只有(yǒu)各自占据着不同的优势，才能(néng)合作共赢。因此，早期创业找股东，一定要找互补型股东。

或许在30年前，创业者可(kě)以单打独斗，因為(wèi)当时的中國(guó)遍地都是机会，严重的商(shāng)品短缺，只要把产品做出来就可(kě)以了，即使你文(wén)化水平不高又(yòu)没什么技术能(néng)力也照样有(yǒu)成功的可(kě)能(néng)。当时选择下海做生意的人，甚至都是些社会地位不高，又(yòu)没有(yǒu)工作，被生活所迫且敢于放下面子的人。

但30年后的今天，单打独斗的时代已经过去了，现在的机会遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能(néng)与从前相比，创业必须是几个掌握不同资源或能(néng)力互补的人一起奋斗。有(yǒu)的人怀抱梦想，有(yǒu)才能(néng)、有(yǒu)资源却没有(yǒu)资金；有(yǒu)的人有(yǒu)资金又(yòu)没有(yǒu)才能(néng)，等等，这些问题都使得创业者不得不寻找合伙人。有(yǒu)着共同理(lǐ)念或梦想的人更容易一拍即合，说干就干，但他(tā)们通常会忽略一个重要的环节，那就是制定经营企业的游戏规则。

企业基因、股东协定

游戏规则即协定，也就是获得全部人认可(kě)的公司章程。既然要合伙做同一件事情，那么彼此之间就要相互认可(kě)，达成一致，有(yǒu)共同的目标。

首先，所有(yǒu)的股东都要清楚，当初一起办企业的动机和使命是什么，也就是说為(wèi)什么要做这件事；其次，这个企业的定位是否清晰；最后便是协定，当企业遇到困难时，应该如何解决。必须将未来可(kě)能(néng)发生的事情尽量预测出来，并提前明确解决的对策与办法。

例如，一家创业公司有(yǒu)五个股东，公司赚到钱之后，多(duō)少钱是分(fēn)到股东手里的，多(duō)少钱用(yòng)于公司未来的发展；公司若是没能(néng)获得成功，最后要散伙了，剩余的资产又(yòu)该怎么分(fēn)配。只有(yǒu)上述问题都得到了大家的一致认可(kě)，才是真正的股东协定。这就是股东结构组成的关键所在。

案例

2002年，中大投融资总裁班學(xué)员在离开了科(kē)龙，决定与一位志(zhì)同道合的同事创办一家属于自己的公司，但苦无好项目，不知道该做什么好。于是同事就介绍了一位朋友过来，此人当时在一家外企从事智能(néng)控制与操作系统开发工作。这一系统一般用(yòng)于大型活动、会议等的操控，只要将程序设定好，便可(kě)轻松控制整个会场的灯光、音响、窗帘、電(diàn)脑等。

通过讨论，大家一致认為(wèi)智能(néng)系统在中國(guó)很(hěn)有(yǒu)发展前途，而这位技术人员也很(hěn)想自己创业，但他(tā)没有(yǒu)资金。很(hěn)快我们三人便决定合伙成立一家公司，专门代理(lǐ)國(guó)外先进的智能(néng)系统在中國(guó)的销售与安装。

作為(wèi)专业人士，新(xīn)加入的朋友顺理(lǐ)成章地成為(wèi)公司的主要管理(lǐ)者，而我与同事负责出资。之后，我们开始协商(shāng)合作规划，出力的伙伴说：只要在一年内，我能(néng)保证公司不会亏钱，你们就要给我33%的干股。我和同事当时心想，他(tā)居然有(yǒu)把握一年就可(kě)以保证不亏钱，那么一年之后给他(tā)33%的股份也无妨，如果真的是个人才，那么之后肯定也能(néng)赚更多(duō)的钱，于是我们俩便爽快地答(dá)应了下来。

实践证明，我们的眼光是对了，这一年此人非常的努力，33%的股份激发了他(tā)的潜能(néng)，到年底公司不仅没有(yǒu)亏钱，还赚了不少钱。按照约定，我们将33%的股份给了他(tā)，在他(tā)的管理(lǐ)下，公司发展得非常不错。但自从有(yǒu)了33%的股权，这位仁兄的心态就发生了变化，开始在公司的财務(wù)方面动手脚，再加上我们俩并没有(yǒu)严格的监控，起初并没有(yǒu)发现问题。

渐渐地，公司的财務(wù)开支越来越大，而他(tā)也开始买車(chē)买房，我们俩感觉有(yǒu)些不对劲，当时虽然赚了不少钱，但也还没到可(kě)以让他(tā)如此挥霍的地步。经过一番调查才知道是他(tā)在做手脚，更令人意想不到的是，他(tā)已经开始组建新(xīn)的团队，准备独立单干了。最后三人只好不欢而散，当时公司成立还不过五年的时间。

股东，公司的核心要素、公司存在的基础

如今我回过头来再进行反思，当时在创业之初就存在三个问题：第一，办这个企业时，我们没有(yǒu)共同的使命感；第二，我们并没有(yǒu)谈过長(cháng)遠(yuǎn)的理(lǐ)想和愿景；第三，虽然我们谈到了定位，也知道公司该怎么走，但从来没谈过遇到问题之后该怎么解决，当时所有(yǒu)的讨论都是以利益為(wèi)出发点。

其实，刚开始的方法是正确的，从0到33%的股份激发了这位管理(lǐ)者的积极性。只是后来我们没有(yǒu)把握好人性，在拿(ná)到33%的股份后，他(tā)会认為(wèi)这本来就是他(tā)应得的。但在后面的几年，他(tā)仍然為(wèi)公司赚了很(hěn)多(duō)钱，可(kě)大部分(fēn)钱都没能(néng)落到他(tā)自己的口袋里，此时他(tā)的心理(lǐ)就开始不平衡。

如果当时我们与他(tā)再做一个协定，例如，要是第二年能(néng)赚到500万元（金额可(kě)以协定），那就将公司60%或51%的股权给他(tā)，我们出资的两人只占40%或49%，这对他(tā)自己而言，就变成名副其实的老板了，他(tā)完全是為(wèi)自己打工，而我们还是有(yǒu)钱赚的。那么，后来的结果肯定就大不一样了，或许也就不会闹到不欢而散的地步。

我们自己本身也缺乏对企业管理(lǐ)制定科(kē)學(xué)的管理(lǐ)制度，当时把关不够严格，在某种程度上，也是纵容了管理(lǐ)者的贪婪和腐败。就好像國(guó)家行政體(tǐ)系一样，某个机关领导权利过大而缺乏监管，就容易产生腐败，这也是人性的问题。对我来说，那一次创业经历，虽然最后赚到了钱，但就做企业而言是失败的。（本文(wén)原作者：尹玉龙）